Wochenlang hatte man mit den Entscheidungsträgern diskutiert, mit hohem Aufwand Überzeugungsarbeit geleistet, die Arbeitnehmervertreter überzeugt – alles mit dem Ziel, eine möglichst einstimmige Zustimmung zur Neuausrichtung des Unternehmens zu erhalten. Fast alle hat man auf seine Seite gezogen, nur einer schoss von Anfang an quer, listete eine Fülle von Einwänden auf und würde – so seine klare Ansage – bei der entscheidenden Sitzung alle Bedenken zu Protokoll geben.

Eine solche Situation will man unbedingt vermeiden, zumal , falls das Projekt scheitern sollte, frühzeitig geäußerten Bedenken eine große Rolle spielen würden, vor allem für die eigene Karriere.

So kommt es häufig zu den üblichen Reflexen: Man nimmt Bedenkenträgern ihre Kontra-Position übel, entwickelt persönliche Aversionen und versucht, sie beizeiten aus wichtigen Gremien zu eliminieren. Diese Aussortierung ist besonders in großen Firmen verbreitet  und führt mittelfristig dazu, nur noch „Ja-Sager“ in nächster Nähe der Geschäftsführung anzusiedeln. Die Folgen sind fatal, da fundierte Denker einen großen Bogen um die Geschäftsführung machen und ihren Frust über die einfältige Führung mit einer inneren Kündigung beantworten. Das sichert ihnen immerhin ihren Job, erschwert aber an der Spitze eine facettenreiche Analyse wegweisender Entscheidungen. Denn allen Behauptungen zum Trotz sind Mega-Pleiten dann vorhersehbar, wenn die Grundlagen für die Entscheidungen bereits einseitig zusammengesucht wurden, um Entscheidungen durchdrücken zu können.

Bedenkenträger lassen sich in drei Gruppen einteilen:

Der prinzipielle Ablehner:

Er sieht sich als Bewahrer einer eingefahrenen Geschäftspolitik. Seine Argumente sind im Wesentlichen: ‚Das haben wir schon immer so gemacht’, ‚Wo kämen wir denn hin …, ‚Da könnte ja jeder kommen’. Ihn kann man getrost ignorieren, wenn er seine Basis-Kritik nicht mit Fakten unterlegt. Häufig schwelt hier ein Konflikt zwischen älteren Angestellten mit einer langen Berufserfahrung und der jüngeren Generation, die sich dynamisch gibt und sich beweisen will.

Der globale Ablehner:

Er sieht das Große Ganze und stellt infrage, dass die Neuausrichtung einer Geschäftspolitik mit den vorhandenen finanziellen, materiellen und personellen Ressourcen bewältigt werden kann. Er weist in seiner Kritik auf die tatsächlich vorhandene geringe Eigenkapitalquote hin, auf den veralteten Maschinenpark, der die neuen Produkte nicht marktgerecht produzieren kann oder auf das fehlende Know-How der derzeitigen Belegschaft einschließlich der Geschäftsführung. Sicherlich könnte er auch ethische Bedenken vortragen. Man hätte sich in jüngster Zeit nicht nur in einigen Banken und Automobilfirmen diese Bedenkenträger an verantwortlicher Stelle gewünscht.

Der Detailist:

Er findet in Vertragstexten alle vagen Klauseln, die in Konfliktfällen zum Problem werden könnten, in den Bilanzen alle Positionen, die schön gerechnet wurden, bei Betriebsbesichtigungen alle Ecken, die man Gästen ungern zeigt. Er besteht folglich auf Zusagen, auf die sich Verhandlungspartner – aus naheliegenden Gründen – niemals einlassen werden, und er vertritt die Auffassung, dass man im Zweifel das Geschäft platzen lässt anstatt sich auf unsauber verhandelte Verträge einzulassen. Während die Mehrheit der Entscheidungsträger nach dem Motto vorgeht: ‚Wir fangen erstmal an und sehen dann, was wird’, durchdenkt der Detailist Verlaufsprozesse bis ganz hinten durch und lässt sich auf das oft beliebte Motto: ‚Schaun mer mal’, nicht ein.

Wie also umgehen mit diesen Bedenkenträgern?

Ganz einfach: Man integriert sie als aktiven Bestandteil in die Entscheidungsfindung. Oder anders gesagt: Eine Projektstudie, die mögliche Risiken nicht klar benennen kann und die mögliche Kostenrisiken nicht kennt, ist unvollständig und als Entscheidungsgrundlage von vorneherein abzulehnen. Vielmehr müssten Experten der Fachabteilungen aufgefordert werden, beabsichtigte Projekte zu prüfen und regelrecht zu zerpflücken. Erst wenn eine ansehnliche Bedenkensammlung vorliegt hat die Geschäftsführung einen klaren Überblick über mögliche Probleme. Nebenbei erkennt man, wer in welcher Abteilung über besonders gute analytische Fähigkeiten verfügt.

Nachdem diese Bedenken geprüft und Punkt für Punkt abgearbeitet sind, ist die Vorbereitung auf große Themen geleistet und man kann mit einem gut trainierten Gespür für Gefahren an große Aufgaben herangehen.

Schön wäre es, wenn auch politische Entscheidungsträger vor großen Investitionsentscheidungen für dieses Verhaltensraster zu begeistern wären.