„Hören Sie endlich damit auf, mir ständig Mitarbeiter abzuwerben“, blaffte die sichtlich genervte Abteilungsleiterin ihre Kollegin während einer Sitzungspause an. Die Angesprochene zeigte hingegen wenig Interesse an einer Vertiefung dieses Themas und erwiderte kühl, dass sie noch nie abgeworben hätte und dass noch gar nicht entschieden sei, ob Bewerber aus jener Abteilung überhaupt zum Zuge kämen.

Tatsächlich gerieten bei dieser Begegnung nicht nur zwei Führungspersönlichkeiten aneinander, sondern auch zwei Führungsstile.

Der einen Kollegin gelingt es, junge Nachwuchskräfte für ihre Abteilung zu begeistern. Diese machen einen wirklich guten Job und erwarten neben Boni auch eine berufliche Weiterentwicklung. Das aber liegt nicht im Interesse der Abteilungsleiterin, die ihre besten Angestellten als Leistungsträger in der Abteilung halten will. Also vermeidet sie, in den regelmäßigen Personalplanungssitzungen ihre eigenen Leute positiv darzustellen oder sogar aktiv für Weiterentwicklungsprogramme zu nominieren. Schlimmstenfalls streut sie nachteilige Einschätzungen über Mitarbeiter, die sich auf eigene Faust firmenintern weg bewerben wollen. Da man in Führungszirkeln vertraulich über entsprechende Bemühungen spricht, ist sie über entsprechende Aktivitäten stets im Bilde. Beiläufige Nebenbemerkungen reichen dann völlig aus.

Die Statistik gibt ihr Recht: Die Fluktuation in ihrer Abteilung ist insgesamt durchschnittlich und der Krankenstand im Rahmen. Neubesetzungen werden durch Auszubildende oder Neueinstellungen problemlos bewerkstelligt. Das Betriebsklima ist allerdings gedämpft, die Ansprechbarkeit gegenüber Kunden verbesserungsfähig und die Dauer der Arbeitsabläufe schleppend. Aber diese Punkte werden zahlenmäßig kaum erfasst, sie zählen also nicht.

Alles wäre also in bester Ordnung, wäre die Performance der anderen Vertriebsabteilung nicht deutlich besser. Die Kollegin kann bei frei werdenden Positionen stets unter mehreren internen Bewerbern auswählen. Erfüllen diese die Erwartungen und zeigen Talente, die bislang im Verborgenen schlummerten, setzt  sich diese Abteilungsleiterin gezielt für eine Weiterqualifizierung dieser Mitarbeiter ein. Da auch ihr Stellenschlüssel in nur begrenztem Umfang Führungspositionen zur Karriereförderung bereithält, meldet sie besonders agile Mitarbeiter für den Silberfischteich an und entscheidet sich ganz bewusst dafür, diese Kollegen eher früher als später zu verlieren. Ihr Einsatz für die eigenen Leute hat für sie, ihre Abteilung und nicht zuletzt für die Mitarbeiter eine Fülle von Vorteilen:

Es spricht sich schnell herum, dass diese Abteilung ein Karrieresprungbrett ist. Damit ist sie ein Magnet für leistungsbereite Führungskräfte in spe. Es findet also bereits im Stellenbesetzungsverfahren eine Positiv-Selektion statt.

Da man davon ausgehen kann, dass gute Leistungen von der Abteilungsleiterin erkannt und gefördert werden, ist das Loyalitäts- und Vertrauensverhältnis deutlich ausgeprägter als in Abteilungen, in denen unklar ist, welche Interessen die Leitung vertritt. Die Leiterin weiß also viel genauer, was in ihrer Abteilung passiert  und was möglicherweise falsch läuft. Ihr Signal ist: Ich stehe hinter Euch. Das schafft Vertrauen.

Und wenn dann die Besten der Abteilung in den Weiten des Konzerns ihren Weg gehen, werden sie durch neue talentierte Nachwuchskräfte ersetzt, ohne dass die Chefin viel Mühe auf die Aquisition guter Mitarbeiter verwenden muss.

Zudem baut sich langfristig ein Kontaktnetz im Konzern auf, dass für die Arbeit der Abteilung und nicht zuletzt die der Abteilungsleiterin von großem Interesse ist.

Dagegen helfen keine Gefühlsausbrüche.